Imaginen a la Grande Armée no como un ejército, sino como una flamante multinacional con sede central en París. Napoleón es el CEO visionario, un hombre de KPIs ambiciosos y presentaciones de PowerPoint impecables. A su alrededor, una estructura burocrática pesada, uniformes de diseño y un manual de procedimientos que promete la conquista del mercado europeo en tiempo récord. El problema es que, mientras el CEO se dedica a la "estrategia macro" desde su despacho, sus mandos intermedios están en las sierras de España intentando explicar por qué el funnel no funciona cuando te roban las mulas en cada esquina.
La Guerra de Independencia fue, en esencia, el enfrentamiento entre Napoleón S.A. y una miríada de microempresas locales (las guerrillas). La guerrilla era esa startup ágil, sin oficina fija, que no necesitaba informes para asestar un golpe. Frente a ellos, los generales franceses actuaban como sufridos Project Managers. Recibían órdenes directas de quien no pisaba el barro, pero que les exigía resultados trimestrales imposibles. Si el "proyecto España" se hundía, la culpa era de la "falta de liderazgo" del mando intermedio de turno.
Esta desconexión entre el ático y la trinchera no es exclusiva del siglo XIX. Siglos después, otra gran corporación, EE. UU. Inc., aterrizó en las selvas de Vietnam con la misma soberbia corporativa. Washington era el consejo de administración que gestionaba la guerra mediante estadísticas. Los mandos intermedios en el frente, desbordados por un competidor local que conocía el terreno y no seguía el Plan Estratégico, acabaron pagando los platos rotos de una dirección que creía que la tecnología y los gráficos de barras sustituían al conocimiento del cliente real.
Los servicios de inteligencia poco podía hacer frente a las heterodoxas ‘armas’ del enemigo como las sandalias "Ho Chi Minh", hechas con neumáticos de camiones desechados y diseñadas para que la huella apuntara en dirección opuesta a la que el soldado caminaba, confundiendo a los rastreadores.
En ambos casos, la ironía es cruel: el máximo responsable se cuelga las medallas de los éxitos tempranos, pero cuando la realidad del mercado (o del terreno) se vuelve hostil, se retira a sus cuarteles de invierno. Los mandos intermedios quedan entonces atrapados en una pinza mortal: arriba, un jefe que no acepta un "no" por respuesta; abajo, una realidad que se niega a encajar en sus hojas de Excel.
Al final, Napoleón llamó a España su "úlcera". Un término para definir un error estratégico de miles de millones que, por supuesto, siempre acaba siendo responsabilidad de los que estaban "a pie de cañón". Porque en las grandes empresas, como en los imperios, el barro solo mancha al que está abajo.
Su hermano, conocido como Pepe Botella, no se quedó a esperar que le cortaran la cabeza. Aplicó el manual de "gestión de crisis para directivos" y huyó a los Estados Unidos hasta donde viajó de incógnito en el bergantín estadounidense Commerce, bajo el seudónimo de Conde de Survilliers.
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