En la primavera de 1983, un ejecutivo de refrescos con el traje impecable recibió la oferta de trabajo más citada de la historia del capitalismo. Steve Jobs le preguntó si quería pasar el resto de su vida vendiendo agua azucarada o tener la oportunidad de cambiar el mundo. John Sculley, presidente de Pepsi-Cola, hizo las maletas.
Cuatro años después publicó De Pepsi a Apple, mitad memoria, mitad manual de gestión. Cuatro décadas más tarde sus máximas siguen colgadas de las paredes de las escuelas de negocios. Lo que casi nadie menciona es que el autor fue incapaz de aplicarlas.
Primera máxima: nadie compra un producto, todos compramos una experiencia. Pepsi no vendía burbujas, vendía juventud. El Macintosh no vendía megahercios, vendía la idea de que la informática podía ser de cualquiera.
Consumimos contenidos, no papeles impresos.
Segunda: escuchar al cliente está bien, mirarlo está mucho mejor. En Pepsi descubrieron que las familias consumían exactamente tanto refresco como cupiera en la nevera. No hacía falta un estudio de intención de compra, hacía falta un envase más grande.
Los CRM, los cuadros de mando… y una IA que promete adivinarlo todo no venden. Seguimos preguntándole a la gente qué hará mañana, que es justo lo único que la gente no sabe.
Tercera: no basta con ser algo mejor, hay que ser distinto de manera significativa. La mejora del cinco por ciento es el consuelo de los mercados maduros y la coartada perfecta del que no quiere arriesgar. Sculley lo entendió cuando dejó de pelear por la oficina genérica, donde el Mac perdía siempre, y se inventó un territorio propio: la autoedición. Se llama elegir el campo de batalla, y es gratis.
Evita lo que es fuerte, ataca lo que es débil. —Sun Tzu
Cuarta: la empresa dejó de ser una pirámide para convertirse en una red. Sculley hablaba del código genético de la organización, esa cultura compartida que decide lo que ningún manual de procedimientos alcanza a prever. Cuarenta años después seguimos redactando protocolos de 200 páginas que solo dan más altura a la pirámide. Las redes menos jerarquizadas, y efectivas, quedan en simple teoría para ilustrar bonitas presentaciones en PowerPoint..
Y quinta, la que le costó el puesto: el mando compartido sin fronteras nítidas es una bomba de relojería con la mecha corta. Nadie sabía quién mandaba en qué. No había competencias y atribuciones claras. Solo búsqueda de culpables.
Llegó el frenazo de ventas de 1985, la primera pérdida trimestral, el cierre de fábricas y 1.200 despidos. El consejo eligió al gestor y Jobs se marchó a fundar otra cosa. Apple volvió a beneficios récord.
Hasta aquí, el manual funciona.
El problema es el epílogo. En 1993, el mismo consejo que lo había respaldado apartó a Sculley del mando. Dejaba un catálogo disperso, los márgenes en caída libre y un Newton que prometía leer la letra manuscrita y acabó siendo material de meme. Cuando Jobs volvió en 1997, se dedicó a aplicar con éxito las máximas del libro que había escrito el hombre que lo echó.
El propio Sculley lo admitió años después con una honestidad poco frecuente: nunca debieron contratarle, porque no sabía nada de ordenadores.
Ahí está la sexta máxima. La experiencia de gestión viaja entre sectores, pero no sustituye al conocimiento profundo del producto. Se puede aprender a leer un balance en un máster. Entender por qué un cliente se enamora de lo que vendes exige haberse manchado las manos con ello.
Conviene recordarlo cada vez que un consejo de administración ficha a un perfil brillante procedente de un sector que no tiene nada que ver con el suyo, convencido de que dirigir es una habilidad abstracta y universal.
Lo es. Fracasar también.
La próxima vez que alguien les enseñe un manual de gestión, pregúntenle por el balance del que lo escribió.
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